나쁜 리더십 행동 프로파일 | 직원들의 동기화를 저해하는 나쁜 리더십 유형

 

누구나 인생에서 한번쯤은 악질 상사를 만난다. 고래고래 소리를 지르고 다른 이들을 불안하게 만드는 이들이다. 자신이 무엇을 해야 하는지 모르거나 하지 못하는 이들이기도 하다. 어쨌거나 나쁜 리더십은 회사의 생산성을 저해하고 다른 이들에게도 악영향을 끼치는 것은 분명하다. 그리고 나쁜 상사와 엮이지 않는 것만큼 나쁜 상사가 되지 않는 것도 중요하다.

 

리더십이 발휘할 자리에 있다는 사실이 좋은 리더임을 의미하지는 않는다. 리더십 전문가 캐슬린 브러시는 “관리자에게는 큰 권력들이 있다. 부정적으로 행사할지, 동료와 직원들에게 존경받을 만큼 긍정적으로 행사할지는 자신의 선택이다”라고 말했다.

 

브러시에 따르면 리더 자리에 있는 많은 이들이 이해하지 못하는 부분이 있다. 직원들은 스스로 동기화되기 어렵다는 사실이다. 브러시는 “운이 좋다면 스스로 동기화되는 부하 직원을 한두 명 정도 거느릴지도 모르겠다. 상사로서 중요한 작업은 직원들에게 동기를 부여하는 것”이라고 말했다.

 

나쁜 리더십의 여파는 일상적인 것에서 치명적인 것까지 다양할 수 있다. 소프트웨어 개발이 연기되거나 직원이 떠나거나, 비윤리적인 행동이 발생하는 등이 대표적이다. 아래 프로필은 직원들의 동기화를 저해하는 나쁜 리더십 유형이다. 자신이 여기에 해당되지 않는지 확인해보자.

경청하지 않는 태도

커뮤니케이션 측면에서 말하자면, 통상 자존심이 센 사람들이 여기에 해당한다. 자신이 모든 '정답'을 알고 있다고 생각하기 때문에 다른 사람을 말을 귀담아 듣지 않는다. 이는 직원들이 프로젝트와 목표를 추진하기 힘들게 만든다.

 

<한 사람의 힘: 당신이 보스다(The Power of One: You're the Boss)>의 저자 케슬린 브러시는 사례를 제시했다.

 

그녀는 "나는 회사가 새로운 IT 기술을 도입했는데, 마케팅이나 HR 부서 사람들은 이에 무관심한 태도를 보이는 사례를 숱하게 목격했다. 또 경영자가 마땅히 참여해야 할 의사결정에 참여하지 않아서, 직원들이 생산성이 저하되는 구조에 빠지는 경우가 있다"고 말했다.

 

그녀는 이어 CIO와 기술 분야 종사자들 또한 마찬가지라고 지적했다. 마케팅 및 전략과 관련된 문제에서 동일한 '무관심' 현상을 보인다는 설명이다.

현실에 안주하는 리더

IT에서 변화는 '일상'이다. 항상 신기술이 출현하고, 서로를 앞서려는 경쟁이 계속된다. 그리고 현실에 안주하는 CIO들은 경쟁업체가 기술을 통해 경쟁우위를 확보하는 상황에 직면하게 될 것이다.

 

로버트 하프 테크놀로지(Robert Half Technology)의 존 리드는 "'문제가 있다면 직원들이 먼저 말하겠지...'라고 생각하는 경영자들이 많다. 아무 말을 하지 않으면 만사형통이라고 가정을 하는 것이다. 그러나 항상 그런 것은 아니다. 이는 직원들이 환멸을 느끼도록 만든다"라고 말했다.

 

직원들은 기술이 뒤떨어진 환경에서 일을 할 때 미래에 대해 의구심을 갖는다. 브러시는 "나는 시대에 뒤떨어진 IT 시스템이 자리를 잡고 있는 회사에서 일을 한 적이 있다. 그곳의 직원들은 회사가 IT 추세를 따라잡지 못하고 있다는 사실에 낙담하곤 했다. 사기를 떨어뜨리는 요인인 것이다"라고 말했다.

친구 같은 상사

리더가 되는 방법을 모르는 경영자들은 리더 대신 친구가 되기도 한다. 브러시는 "직장에서 존경 대신 친분 관계를 쌓으려고 시도하는 것"이라고 말했다.

 

그러나 전문가들은 상사가 부하직원의 친구가 ‘절대로’ 될 수 없으며 되어서도 안된다고 입을 모은다. 100% 불가능한 일이다. 친구 같은 관계는 상사의 권위와 힘을 무력화시킨다. 또 객관성을 저해하며, 직원들의 행동을 바로잡아주고, 책임을 부여하는데 방해한다.

 

친구 같은 관계로 결과가 나빠졌을 때, 책임을 져야 하는 사람은 상사 본인이다. 브러시는 "직원들과 친하게 지내야 한다. 그러나 상사와 친구 사이의 경계를 흐려서는 절대 안 된다. 상사가 자신의 역할을 하지 못하는 상황이 초래될 수 있기 때문"이라고 말했다.

'이메일의 노예'

문자 메시지에도 해당이 되는 이야기이다. 어떤 조직이든 커뮤니케이션은 '생명줄'이나 마찬가지다. 이 부류의 사람들은 모바일이나 데스크톱 장치를 이용한 커뮤니케이션을 과하게 이용하려는 사람들이다. 일정 수준 직접 접촉을 해야 할 필요가 있음에도 불구하고 비효과적인 기계 매체를 이용한 커뮤니케이션을 선호하곤 한다.

 

브러시는 "직접 만나거나 전화를 이용하면 3분 정도면 충분할 커뮤니케이션에 3시간, 아니 3일이 걸리기도 한다"라고 말했다. 글자는 해석을 해야 한다. 또 이메일로는 상대방의 감정을 읽을 수 없다.

비윤리적인 상사

직원들을 짜증나게 하는 정도에 그치지 않고 '간담을 서늘케 만드는' 부류의 상사들이다. 결국 직원들의 의욕을 크게 떨어뜨린다. 규칙을 깨뜨리거나 지키지 않고, 속임수를 쓰고, 거짓말을 하고, 탐닉을 하는 등 도덕적 원칙이 부재한 상사는 직원들로부터 결코 존경받지 못한다. 그리고 존경받지 못하는 상사는 리더가 될 수 없다.

 

또 상사가 비윤리적인 행동을 하는 것은 직원들도 그렇게 하라고 허락하는 것이나 마찬가지다. 브러시는 "직원들이 교통비나 출장비를 거짓으로 추가 청구하거나, 실수에 책임을 지지 않으려 하는 상황이 초래된다. 상사가 '롤 모델'이 되어 이런 행동을 유발했기 때문이다"라고 강조했다.

 

리더는 성실하고, 청렴하고, 정직해야 한다. 또 자신을 위해 일하는 사람들에게 집중해야 하고, 이들을 후원해야 한다. 리드는 "이런 행동은 반드시 낙수 효과(Trickle-down effect)를 초래한다"라고 강조했다.

불공평한 상사

사회에서와 마찬가지로, 일부 리더들은 직장에서 '동등(Equality)'과 '공평(Fairness)'에 대한 개념 차이를 혼동하고 있다. 브러시는 "'공평'하게 전직원의 임금을 똑같이 인상하겠다고 말한 경영자를 만난 적이 있다"라며, 그 결과 유능한 직원의 생산성이 평균적인 직원 생산성 수준으로 떨어졌다고 전했다.

 

브러시는 "보상은 강력한 동기 부여 수단이다. 그러나 공평하게 관리해야 한다"고 강조했다. 그러나 명심해야 한다. 그러나 '공평'과 '동등'은 다른 의미다.

체계적이지 못한 상사

리더가 체계적이지 못해 계획과 전략을 제대로 전달 및 관리하지 못하면, 그 조직의 많은 직원들은 방향을 잃어버리게 된다. 제대로 방향을 제시 받지 못한 팀이 생산성을 최대화해 혁신적이고 경쟁적인 제품을 만들어낼 확률은 얼마나 될까?

 

브러시는 "'즉흥적인 생각으로 리드를 하는 리더에게 고무될 직원들이 얼마나 될까?'라고 묻는 것과 같다"라고 말했다.

냉소적인 상사

브러시는 "상사는 냉소적인 태도를 보여서는 안 된다. 냉소적인 상사는 자신의 역할을 완수해낼 수 없다"라고 단언했다. 이를테면 수시로 "그건 안될 것 같은데", "이 일을 추진해야 하는 이유를 모르겠어. 바보 같은 짓이야", "절대 효과가 없어"라고 말하는 상사들이다.

 

브러시는 "이런 태도는 직원들의 의욕을 떨어뜨린다. 뭔가 어리석은 일이 발생했을 때, 이를 바로 잡는 것이 상사의 책임이다"라고 강조했다.

 

당신이 리더인데 뭔가 가치가 없거나, 큰 문제를 초래할 일을 발견했다고 가정하자. 이를 명확히 하는 것이 당신의 책임이다. 좋은 리더는 정보가 부족한 상황에서 쉽사리 결정내리지 않는다.

커뮤니케이션 능력이 떨어지는 사람

리드는 "이런 부류의 상사는 직원들의 이직을 부추긴다"라고 말했다. 이런 부류의 상사는 자신이 기대하는 바를 제대로 설명하지 못한다. 명확하지 않은 내용이 담긴 이메일을 보내기 때문에 이를 이해하기 위해 몇 차례 이메일이 오고 가야 한다.

 

또 필요한 기준 제시 없이 요구를 한다. 또 바로바로 반응을 하지 않는 경우가 많다. 리드는 "사람들과 커뮤니케이션을 하지 않으면, 결국 각자 행동을 하게 된다"라고 말했다.

 

그는 다른 시각의 사례 하나 또한 제시했다. 회사에 구조조정이 있을 것이라는 소문이 퍼진 상황이다. 만약 상사가 이를 솔직하게 털어놓지 않는다면, 대부분의 직원들은 구조조정이 사실이라고 판단해, 이에 대비를 하기 시작한다.

모든 것을 알고 있다고 생각하는 사람

이 부류의 리더들은 자신이 해당 조직에서 가장 똑똑한 사람이라는 점을 과시하려 하는 경향이 있다. 그리고 그렇게 하는 과정에 중요한 부분을 놓치게 된다.

 

리드는 "특히 신임 리더들 가운데는 자신이 모든 '정답'을 알고 있는 것처럼 보여야 한다고 생각하는 사람들이 있다. 그러나 정말 효과적인 리더라면 '최고의 정답'은 함께 일하는 사람들로부터 나온다는 사실을 알고 있다"라고 말했다.

 

그는 "기술 분야의 경영자들은 기술 프로젝트, 기술 이니셔티브 관리, 관련 전략 이행 활동에 관여를 한다. 팀원들이 업무와 만족도에 대해 이야기를 할 시간을 주지 않는다면, 이들이 자신의 업무와 미래에 대해 어떤 생각을 하겠는가?"라고 말했다.

 

그는 이어 좋은 경영자란 '정답'을 모르더라도 '정답'을 구할 장소를 아는 사람들이라고 강조했다.

입이 험한 상사

거친 어투가 직원들의 사기를 얼마나 떨어뜨리는지 제대로 모르는 상사들이 많다. 화가 잔뜩 실린 거친 말투는 사람들이 제대로 일을 하지 못하는 환경을 초래한다. 직장에서는 화난 말투, 정떨어지는 말투, 친한 친구에게 하는 험한 말투를 결코 사용하지 않아야 한다.

 

갤럽(Gallup Organization)의 수석 과학자이자 로이 웨스트 컴퍼니(Roy West Companies)의 CEO인 로이 웨스트는 "리더는 솔선수범을 통해 가장 밝고 긍정적인 분위기를 조성해야 한다"라고 말했다.

직장과 인생에서 성공하는 방법

군 장교인 피터 블레버는 최근 출간한 저서에서 '리더십'에 대한 비밀 하나를 소개하고 있다. 그는 인생에서 성공한 리더가 되기 위해서는 3가지 'M'이 중요하다고 적고 있다.

 

<성공적인 리더들은 임무(Mission), 부하(The men), 자기 자신(me)를 대표한다. 그는 최상의 M으로부터 중간 M, 아래의 M으로 선을 그려낼 수 있다. 그것들은 모두 연결된 것이다. 리더가 이들 중 하나를 무시하면 다른 것들도 간과될 수밖에 없다.

 

첫번째 M은 임무를 의미한다. 당신이 하는 작업의 목적이다. 개인적 삶에서건, 업무 일상에서건 리더는 반드시 이를 이해하고 있어야 한다. 그리고 그 임무는 합법적이고 윤리적이며 도덕적이어야 하며, 리더를 임무에 기반에 결정할 수 있어야 한다.

 

두번째 M은 부하를 의미한다. 메달 오브 아너 수령자인 조슈어 챔벌린은 “장교가 부하를 이끔에 있어 해야 할 두 가지가 있다. 하나는 부하들의 안녕들 돌보는 것이다. 다른 하나는 용기를 보여주는 것이다. 부하의 안녕과 용기는 밀접하게 연결돼 있다. 하나에 서툴다면 다른 하나에도 능통할 수 없다. 잘 듣고 올바른 기법과 기술을 이용해 부하들의 안녕을 돌봄으로써 임무를 달성할 수 있어야 한다.

 

마지막 M은 자기 자신이다. 자신이 마지막에 오는 이유는 분명하다. 리더는 스스로를 돌볼 수 있어야 한다. 그러나 임무와 부하를 챙기는 것이 먼저다. 자신의 안녕과 발전, 성취를 임무 달성이나 부하의 안녕보다 우선시해서는 안 된다.>

 

이 조언이야말로 리더와 단순히 리더가 되고 싶어하는 사람을 구분 짓는 요소이다. 리더가 되기 위해서는 적합한 행동을 해야 하고, 솔선수범을 해야 한다.

 

그리고 이 과정에서 개인차를 수용해야 한다. 웨스트에 따르면 갤럽의 전 회장인 돈 클리프톤 박사는 “자신이 원하는 방식으로 사람들을 다루지 말고, 그 사람들이 원하는 방식으로 다뤄야 하는 것이 황금 법칙이다”라고 말했다. 웨스트는 이들이 어떤 방식으로 다뤄지기를 원하는지 알기 위해서는 질문을 해야 한다고 강조했다.

 

당신이 위의 나쁜 리더 유형에 해당한다면 조치를 취해야 할 때다. 리더십 세미나, 커뮤니케이션 강좌, 기타 당신이 일상에서 의지하는 사람들과 더 잘 소통할 수 있는 무언가를 반드시 찾아내야 할 것이다.

 

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출처

혹시 당신도? 11가지 나쁜 리더십 행동 프로파일